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中国水电:以创新模式展现中国力量
2010/10/19 8:56:06    新闻来源:和讯网
  最近,央视财经频道大型纪录片《公司的力量》热播,该片以一种理性精神和客观的全球立场,赢得了媒体、学者和企业经营者们的赞许。作为一名企业经营者,我们对公司的概念和历史地位并不陌生。公司,被称为近代以来最伟大的组织创新。在人类走向现代的历程中,公司凝聚个体之力,跨越血缘、地缘,在世界范围内不断诞生。今天,在世界范围内有所作为,是很多大公司的梦想。

  树立中国工程品牌

  回首中国水利水电集团(下称中国水电)从无到有的国际化历程,我们发现,中国水电在国家“走出去”战略中,已经成为一种独特的“力量”。

  目前,中国水电在亚、非、南美洲52个国家设有64个驻外机构,承建210多个项目,经营范围也超越了水电水利建设,而在机场、城市基础设施、大型场馆、高速公路及矿产开发等领域都进行了深度拓展。2009年国际经营实现收入199.47亿元,实现利润19.2亿元。在中国对外承包工程企业中以营业额位列第4位,在全球最大225家承包商中排名第31位。

  “中国水电”已成为国际工程建设领域的知名品牌。公司在国际上成功承建了一大批具有很高技术含量和建设难度的大型超大型项目,投资兴建了一批关系所在国经济社会发展的重大项目。如苏丹麦洛维水电站是全长9800米的世界级长坝,是建造在尼罗河上的第二座巨型水电站,被称之为非洲“地标式”建筑;埃塞俄比亚泰克泽水电站项目规模在东部非洲在建大坝中位居第一;马来西亚巴贡水电站号称“东南亚三峡工程”。这些项目在国际筑坝和水利水电建设业界影响巨大,令海外同行赞叹不已,一致认为“这么多世界级的高坝或大型水电站由同一家中国公司承建真是一大奇迹!”

  通过产业传导作用,中国水电的国际业务有效地带动了与产业链上下游相关的设计、咨询、制造、劳务和金融、服务等行业、企业的海外业务,提高了整个产业链的国际化程度,为扩大内需,拉动国内材料、设备、劳务出口发挥了重大作用;同时与国内相关企业形成了长期稳固的战略合作关系,彼此同进退、共发展,大大增强了我国相关行业和企业的整体国际竞争力。

  构建强大的生命力平台

  只有创新者才能生存,心怀梦想者才能卓越。中国水电拥有13万职工,这决定了其国际业务不是盲目、简单地做几个国际项目;作为一个央企,我们的国际业务又必须定位于国家“走出去”战略的实施。定位准确、方向明确,不断创新,果敢行动,正是我们国际业务健康发展的关键。

  思想是行为的先导,观念是成功的前提,正确的行动来源于正确的指导思想、战略规划和工作部署。中国水电国际业务发展进程中,有四个标志性的共识,这些共识从公司党组层面确立战略基调,定下了国际化业务发展的大局。

  总体来看,公司国际业务的发展,不管是哪个阶段,都不是盲目地简单地做几个国际项目,而是突出了理性思考,发展主题是鲜明的、发展战略是清晰的、发展目标是明确的、发展的措施是符合实际、切实可行的。可以说,公司国际化发展的初始阶段,就是在高起点上起步的。

  全球大部分公司的增长是通过新的平台来实现的,不管是并购还是市场出现了新机会,新的平台本身就是一种生产力。著名企业家柳传志先生所讲“定战略、建队伍、搭班子”,后两者统一起来,可以概括为建平台。在中国水电,海外事业部就是这样的新平台,是公司国际化战略的组织者和引领者,通过龙头的示范和引领效应,有力推动各子公司“走出去”。

  1999年,集团层面确定国际化战略时,并不能确保战略能够完全落地。这个时候,就需要通过总部项目的示范效应来带动局面的变化。从1999年开始,中国水电总部开始一个一个项目进行突破,不断开拓市场、积累人才,形成平台,并且对集团内的子企业形成了一个很大的示范效应。当集团总部在一个更高层面搭建平台、准备了市场和人才的时候,很多企业就开始愿意参与到国际化的业务中。

  用集团化经营模式迎战不确定性

  国际市场风云变幻,如何在国际化过程中集中所有优势,迎战种种不确定性?

  2000年,中国水电国际业务非常弱小,如何集中力量办大事,既要重点突破,又要为将来全面有序推进做铺垫?唯有集成化经营的模式,即集团对国际经营业务构建统一的管理网络,形成集约化战略管理和经营管理的模式,形成航母式的集团国际经营业务平台,使每个成员企业受到航母的保护并共享整个航母的资源,避免重复投入引起交易成本叠加,形成经营上的集团效应。当年,我们提出了“四个统一”思想,即统一管理外经业务、统一配置外经资源、统一使用集团品牌、统一开展外联与合作。

  中国企业,特别是央企,是讲政治的。“四个统一”的原则以一种政治高度明确了国际经营中不同层级的不同职责,也在管理层面明确了公司高度集中的战略管控、财务管控与关键环节经营管控相结合。战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题;风险控制主要是解决集团国际业务的可持续性问题;运营协调主要解决整个集团参与国际业务各单位的协同性问题;职能支持主要是实现集团运作效率的提高。各子企业在国际经营中的定位是合同履约主体和企业利润主体,是国际经营的实施者。这种定位不是业务链、价值链的分割,而是对主导性业务的分工和分层营销,相互之间是互相渗透、互相协作和紧密联系的,是生命和利益共同体。

  围绕“四个统一”的原则,中国水电又打造“六个中心”。即:海外业务的营销中心;海外在建项目综合管理中心;海外在建项目后勤保障中心;海外项目外币结算和资金融通中心;海外投资和资本运作中心;外事管理中心。这些中心都成为中国水电国际化过程中的重要力量。

  建立一支拥有全球视野的热血团队

  在世界范围内纵横天下,实现突破式增长,需要一支拥有全球视野的热心团队。而惟有创新的环境,公司力量才会尽可能迸发。2000年,中国水电的海外业务采用事业部制,并由此采用一些独立于体制外的体制和机制,创造出一种不同的工作方式和更适合国际业务的部门文化。

  在海外事业部里,人财物的配备可以因需配备,不足可以整合资源,在业务拓展上更可以不断创新,然后通过四个统一原则,把整个集团的资源集合、整合到一起,再通过战略统一形成良好的内部分工,减少内部的交易成本。总体来看,中国水电是一个台阶一个台阶地实现国际化,其间是一个突破自我、不断蜕变、不断升华、不断创新的过程。

  事业部制的建立,还与中国企业的模式有关。通过独立自主、自力更生,我们创造了中国企业的管理体系。通常,中国企业国际化采取的模式、标准体系、运行规则、惯例都与国际市场有巨大的区别,从而造成了国内外的资源不能通用,资源转换成本极高。我们要进入国际市场,就需要学习国际语言,适应国外的规则。

  在这种情况下,我们就需要用一种组织机构来集合国际化发展的制度,即用特殊的机制、组织来吸引培育国际化的人才,为国际化人才提供事业平台,同时按照国外的游戏规则制定合同文本,参与标准建设。以海外事业部当时的收入体系为例,它是整个系统最高的。国际公司的某些高管,年薪比集团公司的总经理还要高很多,这在国企中是很少见的。

  这些创新和独特的文化,进一步激发了国际化团队的激情和使命感,为公司业务的发展提供了切实可行的愿景和展望。回头来看,如果没有事业部制,如果不在事业部里创新机制,如用激励机制来选人用人留人,中国水电的国际化基本很难取得大的突破。

  掌握话语权谋求共赢

  在国家竞争和合作中,中国企业常常处于业务的中低端,缺乏话语权。作为一个以传统工程承包为基础的建筑企业,中国水电同样面临这一课题。中国水电发展综合承包EPC、DB、EPC+F,以及特许经营、海外投资、海外并购等高端业务则主要靠两点:一是坚持低成本竞争优势;二是绝不服输,争创一流。

  精神的力量是无穷的。对中国水电来讲,竞争对手、合作伙伴都是我们的学习对象。公司瞄准大项目、大流域和全方位的水电资源开发,积极参与双边和多边合作,使公司在国际流域水资源开发中占有重要的一席之地,形成了投资业务、综合承包业务和施工承包业务各分天下的新局面。

  在多年的国际市场经营实践中,我们越来越认识到,世界是一体的,组成人类社会和推动人类社会向前发展的各要素之间是相互依存、共生共荣的关系,而且这种关系将随着社会的进步越来越紧密,越来越广泛和深入。作为一个有着理性思维、远大追求和科学管理的国际化企业,中国水电在与世界各国投资商、承包商、设计公司等相关机构和人士合作过程中,都坚持力行“共赢原则”,即使面对异常艰难的谈判,我们都用共赢的思想寻求国际间的最广泛合作。(作者:刘起涛)

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