作者 韩文轩

　　编者的话

　　我国社会主义市场经济正处在发展阶段，必然存在一些行业竞争不充分、行业不成熟，以及垄断、非正常干预等市场失灵现象。因此，为了获取资源，防范市场风险，提高赢利能力，在专业和管理能力允许的条件下，中央发电企业的多元集团化发展也是必然的战略选择。这种发展变化给集团带来了大量的集团内成员之间的市场交易，给中央发电企业实施有效的集团化管控带来新的挑战。

　　发电企业集团化的重要特征以发电业务为核心的关联产业多元化当前我国中央发电企业正在向综合性能源集团发展。在发电市场激烈竞争的同时，中央发电企业向发电上下游产业和辅助产业延伸扩张成为一种趋势，基本上形成了发电、煤炭、物流、制造、金融、科技等多种产业发展的格局。在产业链和价值链延长拓展的同时，紧密关联的产业之间以及紧密关联的增值环节，形成了互相提供产品或服务的供求关系——集团内部成员之间的市场供求关系。随着产业链一体化进程的快速发展，集团内部市场关系的影响也在扩大，突出体现在关联交易的增加以及财务汇编与合并口径数据之间差异的扩大。

　　中央发电企业的产业链扩张整合，在横向和纵向上同时展开。横向上，从火电业务加速向风电、水电、太阳能发电、核电等清洁能源的扩张，但不同发电业务板块之间的市场交易很少。而纵向上的扩张整合，却形成了大量的内部市场交易。比如发电业务向下游有色金属等行业的发展以及向上游物流产业和煤炭行业的发展，形成了发电业务与上下游业务之间的内部市场交易。纵向拓展的新业务，在新的产业链上重新扩张整合，又形成新的内部市场交易，比如煤炭业务与煤化工、冶炼等业务之间的交易。

　　纵向上的扩张整合，在产业运营环节上重在资源和市场的控制，而在建设环节的扩张整合则是重在控制建造能力。比如风力发电业务向上游发电整机组装、零部件制造，或者更进一步向设计、研发高附加值环节的扩张整合，增强控制技术的能力，推动竞争能力的提升。这样的纵向发展同样产生了内部市场交易。

　　此外，围绕核心产业的金融、科技等产业与核心产业之间也形成了内部市场交易。比如财务公司主要经营的集团内部资金这种特殊的商品，保险公司经营的集团内外部保险商品，科技产业开发经营的技术性产品，这些都是内部市场交易的产品或劳务。

　　集团成员之间的另外一种很重要的交易形式是存量资产的产权交易。这种产权交易，在集团内是广泛的，甚至不难联想到无形资产和人力资源。关键是如何确定一个公平合理的交易价格。但集团在内部资源整合或重组过程中，甚至在向外并购扩张过程中，都要涉及整体利益最大化同时又要兼顾各成员的利益，这是集团化管控应该研究的问题。

　　集团成员之间的交易在横向上是容易理解的，至少在形式上是平等的。但纵向上的交易也很多，比如母子公司之间，这样的交易看起来在形式上是不平等的。就集团管理网络而言，在纵向上的交易可以拓展到上级单位向下级单位收费，或者利用上级的行政权力进行收费。名义上是无可厚非的，但如何在这样的交易中保持整体利益最大化又能兼顾个体的利益，这也是一个问题。

　　  管控集团多元化关联产业的有效手段适度保持或引入市场机制在市场经济条件下，各市场主体充分竞争，是既促进个体利益最大化又保证市场整体效率最大化的一个重要条件。充分的市场竞争，需要具备完全市场信息、追求经济利益的市场主体，并且需要消除垄断行为和外部性等干扰因素的市场环境。在完全市场竞争条件下，市场供求关系和市场制度约束，强迫企业以最有效率的方式配置资源，提供能够满足质量需求和预算约束条件的商品或劳务。

　　在集团化条件下，维持内部成员能够充分的参与市场竞争机制，对集团整体上效率和效益最大化，也是至关重要的。但实际上，集团往往习惯于指令性计划管理而忽略市场“无形之手”的调节作用。如果集团很小，产品或服务比较少，外部市场稳定，成员之间交易量少，指令性计划管理模式能够发挥很好的作用。但如果集团规模很大，产品或服务众多，外部市场极不稳定，成员之间交易量巨大，同时内部成员股权结构复杂，单一的指令性计划管理可能损害集团整体的效率和效益。我们很容易从宏观经济调控模式联想到集团管控模式，得出这一结论。

　　很明显，在集团内部，由于市场供求关系、契约约束以及双方博弈等因素对产品或服务价格、成本和质量的控制压力减弱，集团成员控制成本和质量的机制就会松懈。更为不利的是，在供求双方博弈压力下降的同时，供求双方有可能联合，一同博弈上级指令性计划管理，从而降低整体效率和效益。

　　在集团化管控模式中，忽视成员之间市场机制，可能存在一些降低效率和效益的弊端。一是交易规模的扩大和复杂程度的增加，可能导致总部管理者控制能力的不适应。二是在管理者与被管理者存在自身利益的情况下，可能存在寻租行为，从而影响整体效益。三是由于降低交易双方的主动性，可能导致无效率行为。四是由于经营主体股权结构的差异，可能导致不公平关联交易，或者在交易过程中难以实现各参与方利益的均衡。五是在集团规模扩大的同时，机械式和多层级组织机构逐步形成、事业部制得到强化、绩效考核制度更为加强，这些体制机制的变化，可能使在加强计划管理与发挥内部市场机制作用方面遇到的矛盾更加突出。

　　提升集团化管控水平的重要措施实现计划管理与内部市场机制有机结合那么，面对有着不同股权结构的集团成员，集团如何调控这些交易行为，或者建立什么样的内部市场机制，既能保持集团整体的效率效益最大化，又能实现各市场主体效率效益的最大化呢？一是提高集团总部利用内部市场机制管控集团的能力，同时保持管控成本不高于市场条件下的交易成本。要提高市场机制下管控集团重要性的认识以及管控复杂局面的能力。实现预算、计划和营销等专业管理与发挥内部市场机制的有效结合。注重市场交易主体利益、产品或服务质量以及股东利益三者之间的平衡。在多元利益情况下，要发挥总部行政管理以及各级公司治理的协同效应。把完善集团三级管理体系与发挥内部市场机制有效结合起来。特别关注各层级权力与资源配置以及运行过程中的均衡。

　　二是加强集团成员与最具竞争力的外部市场竞争对手的对标管理。这是弥补市场竞争不足可能带来效率降低的重要管理手段。不仅要进行产品或服务价格、成本和质量的对标，而且要进行流程和制度的对标，并纳入预算计划管理和绩效考核。

　　三是按充分竞争的原则完善集团成员之间交易的内部制度，提高集团成员的活力和集团整体效益。按照外部市场机制，促进供求双方的合同约束，尽可能促进完全信息条件下的市场竞争机制。尽量降低供方或需方的垄断力，减少买方或卖方垄断可能对价格造成的不利影响。集团内部市场对内外市场主体同时开放，适度引入竞争对手，实现产品或服务最合理的价格和质量。采取措施，激励内部成员产品或服务的价格和质量优于外部市场竞争对手。激励内部成员开拓外部市场，实施内部市场份额与外部市场份额挂钩办法。

　　四是将市场机制引入独立核算单位内部，提高车间、班组的活力、效率和效益。建立车间、班组责任核算体系，落实经济责任，强化考核机制，创新节能降耗、提高经济效益的制度环境。

　　作者简介：韩文轩，高级会计师，国际注册内部审计师。先后获天津财经大学经济学硕士学位、谢菲尔德大学（英国）工商管理硕士学位和清华大学电气工程硕士学位。长期担任省级电力公司和区域电力公司财务部门负责人，现在中国华能集团公司技术经济研究院从事研究工作。