新闻作者：孙建立

　　2012年营业收入突破2000亿元，同比增长10.3%，取得历史最好业绩和效益;2013年坚持产业结构调整，积极开拓国内外市场，争创国际一流企业

　 2012年，是中国电力建设集团有限公司(简称"中国电建")开局之年。这一年，中国电建成功跨入世界500强，进入世界大企业和世界知名品牌的行列;这一年，这个不到两岁的大型国企创造了历史最好业绩和效益，书写了令国内外同行刮目相看的非凡业绩，用一份满意的答卷兑现了组建之初的承诺。

　　营销创新显成效

　　国内外市场均有建树

　　在刚刚过去的2012年，中国电建以惊人的"加速度"开拓创新，一路领跑，创造出历史最好业绩和效益：营业收入首次突破2000亿元，同比增长10.3%，利润同比增长38.9%;新签合同同比增长47.0%;资产总额同比增长21.11%，合同存量同比增长23.3%。一连串飞涨的数据进一步夯实巩固了中国电力建设擎旗人和领头羊地位。

　　集团化模式下的市场战略统筹营销体系，这是中国电建组建之后全新的尝试。2012年，中国电建将外部市场机制和内部统筹协调相结合，建立市场统筹协调机制，推进纵向一体化协同，提高市场服务能力。仅2012年全年，中国电建集团公司统筹协调的市场竞争性项目就达到240余项，合同额高达600亿元。此举进一步增强了企业的控制力和执行力，提高了企业集约化经营水平，也为企业带来了看得见的效益。

　　与此同时，一场影响深远的商业模式创新活动也在全面推广，非传统业务市场也成为集团转型跨越发展的重要增长极。中国电建对内倡导团结协同，依靠团队力量，发挥整体合力;对外遵循互利共赢，尊重客户诉求，共享发展成果。

　　集团公司董事长范集湘表示："过去的一年，中国电建非传统业务快速发展，占新签合同总量约三分之一"。在牢牢把握传统市场的同时，非传统业务份额的最大化，为企业打开了新的发展空间，从传统低端的施工承包商向总承包商的转型之路正越走越宽。

　　据统计，中国电建承担了国内65%以上大型水电站的建设任务和80%左右大型水电站的规划设计任务，承建了南水北调工程、向家坝水电站、溪洛渡水电站等一大批世界瞩目的大型工程项目，市场影响力进一步提升。

　　在国内市场遍地开花的同时，中国电建在国际市场也大有建树，显示了较强的互补优势和抗风险能力。组建以来，中国电建集团始终坚持国际优先战略，积极推进"中国电建"主品牌下的多子品牌经营模式，从战略规划、人才选用、管控模式、组织架构、领导力量、经营机制、业绩考核、激励政策上充分体现国际业务优先发展战略原则，"大海外"战略成效显著。

　　目前，集团公司在全球81个国家在建728个项目，集团一体化下的一揽子项目、大型总承包项目、国家或地区标志性项目比例明显增加，国际业务对集团发展的贡献愈加显现，营业收入、新签合同、利润占比分别为30.1%、40.2%、57.3%。

　　在海外市场，中国电建集团也实施了一系列"大手笔"，重点推动了泰国防洪抗旱、哥伦比亚马格达莱纳河流域综合开发、尼日利亚电力合作等一揽子项目，中国电建的整体实力得到了国际承包工程界的见证，从而为其进一步全产业链开辟更广阔的国际市场提供了强有力支撑。

　　如今，中国电建国际经营领域已从传统的施工承包拓展至矿产资源、煤电一体化及新能源开发，一体化全产业链优势开始显现。此外，集团海外并购和资本输出也在逐步推进。

　　积极拓展全产业链

　　产业结构持续优化

　　中国电建的成立，集中了代表我国电力、水利建设行业最高水平的人才、技术、管理和装备，使各具特色的100多家所属企业有机融合在一起，最终汇聚成集勘测设计、施工安装、装备制造、运营维护等功能于一体的大型集团企业，"整体大于部分之和"的重组效应逐步显现。

　　中国电建以高效、专业的市场化运作手段，逐步从提供勘测设计、施工承包等独立业务环节，向EPC、BT、BOT等工程总承包或融资承包的全产业链转变，从单一的服务业主收取服务费，向以投资换项目、以资源开发换项目、以资产经营换项目等多元化经营转变。

　　市场区域从国内为主调整到国内、国际两个市场齐头并进，产业结构由建筑业为主调整到建筑业、投融资业、房地产业、制造业等多产业协同齐驱，初步形成了勘测设计咨询、国内电力工程承包、国内水利水电工程承包、国内基础设施工程、国际经营和投资、水利电力及其他资源投资开发、房地产开发与经营、装备制造与租赁八大业务板块协调发展的经营格局。

　　据介绍，水电股份公司在地铁、市政交通等基础设施领域取得重大进展，中标深圳市轨道交通7号线BT项目;水电顾问集团开展前期工作的水务项目规模超过200万吨/日;中南院目前拥有6个水务公司，规模居湖南本土企业之首……在建的EPC项目达200余项，这是中国电建大力调整优化产业结构、多元发展最直接的体现。

　　中国电建模拟市场化合作运营模式，发挥整体优势和协同效应，成员企业一体化总承包能力进一步提高。水电股份公司和水电顾问集团在老挝南欧江流域梯级水电站一期项目中建立了一体化利益共享、风险共担的合作机制;上海院和水电新能源公司合作推进敦煌光伏总承包项目，实施设计、投资和建设、运营一体化;宁夏院在总承包的香山等330千伏输变电工程中携手宁夏电建实施设计、施工一体化等等。这种"一体化项目管理协调机制"的积极探索，让巨大的市场潜力浮出水面。

　　值得一提的是，中国电建推行的深度战略合作模式，创造了新的经济增长空间和内生动力。一年来，中国电建加大高端营销力度，推动和地方政府、重要客户等战略合作联盟方基于项目的深度合作，先后与27家政府、央企、金融机构、大客户及重要合作伙伴建立了战略合作或战略联盟关系，形成业务领域的新扩展和市场规模的新增长，达成圆满的合作效果。比如水电七局、水电九局、水电十二局依托战略合作协议框架，积极进行项目对接，获得了一系列基础设施建设项目，实现了区域化项目群开发，区域市场的广度和深度进一步加大。

　　在调整产业结构的同时，改革步伐也加紧破冰。一方面，中国电建集团整体改制工作全面启动，另一方面，整体划转移交全面落实，实现了平稳对接。除此，内部企业的重组整合大幕开启，清产核资、历史遗留问题也取得了实质性进展。

　　优先发展国际业务

　　产业调整迈向世界一流

　　"以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，以质量效益为中心，以改革创新为动力，以市场需求为导向，以管理提升为抓手，全面完成2013年各项工作任务，推动集团公司的改革发展再上新台阶，加快推进建设具有国际竞争力的世界一流企业进程，加大赶超力度，力争在建筑行业中央企业的排名有所提升。"基于这一指导思想，中国电建2013年营业收入、新签合同额、利润总额、资产保值增值率等主要经济指标计划目标值也已经明确。

　　如果把开拓市场看作重头戏的话，那么，国际业务则是重中之重。中国电建2013年的发展蓝图明确指出，大力实施国际业务优先发展战略，在国际经济舞台上展现更大的作为，加快培育国际一流企业。其中，探索更有效、更符合集团公司实际的国际业务发展的业务战略，创新理念，改革政策，以国际经营人才的标准和需求为着力点，加快建设国际化人才队伍等成为具体措施。

　　另外，产业结构调整优化也将一如既往。在坚定不移地围绕"大土木"水平拓展非传统承包业务市场的同时，推进产业链纵向专业化延伸，投资经营相关资源性产品、特许经营项目和提供长期后续服务的项目以及战略性新兴产业。