三年大考，中国电建在变革中书写新答卷
　　历史常常以惊心动魄留下深刻印记，也常常以峰回路转写下绚丽诗篇。
　　2011年，中国电建元年。9月29日，中国电建在国家电力体制改革的大潮中应运而生，在自己的历史长卷中写下了浓重的第一笔。
　　时间过得太快，真好像是弹指一挥间，中国电建已经走过了整整三年。

　　回首刚刚过去的三年，中国电建从风雨中走过，在阳光中挺立，在自己的历史长卷中又写下绚丽诗篇。
　　三年来，年轻的中国电建经受了全球经济增长放缓、国内市场波动因素增多等多重严峻考验，改革、改制平稳推进，主业龙头地位越发巩固，海处经营业绩进一步提升，投资业务异军突起，全产业链一体化优势逐渐显现，为中国经济社会发展做出了卓越贡献。
　　三年来，中国电建在"世界500强企业"榜单中的排名一路攀升，由2012年的第390位，一升为2013年的354位，二升至2014年的313位，三年上了三个台阶，让世界刮目相看。
　　三年大考，中国电建在变革中交出了一份出色的答卷。
　　改制、重组，使生产力得以充分释放
　　2011年9月重组新生的中国电建，由中国水利水电建设集团公司、中国水利水电顾问集团公司和国家电网公司、南方电网公司 "三方四家" 共104家子企业组成，从诞生的第一天起就面临着巨大挑战：一是涉及人员40多万，历史遗留问题错综复杂，部分企业经营困难，少数企业资不抵债;二是100多家企业经营理念和文化差异很大，个别企业市场意识淡薄、竞争意识不够、活力不足、动力不强;三是参与重组的企业发展水平差异巨大，业务结构不合理，多数企业从事着产能严重过剩且同质化竞争的低端业务。
　　因此，如何推动业务转型，实现可持续发展，成为中国电建诞生之后面临的最大挑战。
　　中国电建决策层审时度势，决定首先从内部资源整合和重组、改制入手。
　　为贯彻落实重组方案提出的"积极推进企业内部整合，加快建立完善现代企业制度"的要求，三年来，中国电建积极推进内部资源整合工作。
　　中国电建成立后，按照"将集团的改革发展规划为新设协同期、组织结构调整期、产业结构调整期三个阶段"的顶层设计，明确提出了"建设具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团"的战略目标，成为引领和推动改革发展的重要动力。
　　中国电建重组之初，为了尽可能减少改革重组对生产经营的影响，实现平稳过渡，集团采取了新设母公司的组建方式，对参与重组的水电建设集团和水电顾问集团暂按子公司管理，对参与重组的电力设计、施工、制造企业暂按业务性质实行事业部管理。这样，在中国电建新设初期，便形成了"集团公司总部—子集团总部"两级总部的组织架构。
　　经过两年的协同发展，2014年3月，集团公司、集团公司党委联合发出《通知》，宣布从2014年3月1日起，中国电建集团(中国电建股份)总部按新体制运行。总部机关382名干部员工根据个人专业素质和工作需要进行了重新就位或调整就位。有的岗位面向社会和基层进行公开选聘，为集团发展吸纳了新鲜血液。
　　这是中国电建发展史上具有里程碑意义的大事件，标志着备受社会关注的电建集团两级总部整合工作圆满完成。意味着，这家中国电力建设和水利工程行业的龙头企业整体改制和相关资产注入上市公司工作有了更实质性的布局。
　　整合后的中国电建进一步优化内部组织结构，减少了企业管理的中间层次，提高了总部管控能力和效率，对于发挥公司一体化全产业链优势、实现内部协同至关重要。两级总部整合，进一步推进了持续性资源整合、持续性组织变革和全球化资源配置，是中国电建成为世界一流跨国公司的必然要求。
　　两级总部整合工作的圆满完成，对中国电建改革全局具有重要牵引意义和示范意义，打响了中国电建进一步深化改革的发令枪。
　　2011年10月，总资产、净资产、收入、利润占比均超过60%的中国电建重要子企业中国水电股份公司率先实现了IPO上市。以此为起点，按照"整体规划，分步实施"的路径，中国电建启动并积极推进整体改制上市工作。目前，水电勘测设计板块的资产注入工作也即将完成。
　　针对集团成员企业数量过多过散，同质化严重，发展极不平衡等问题，中国电建积极稳妥地推进子企业之间的专业化、区域化、一体化重组。截至2014年9月，集团已实施完成和正在实施13组共20多家子企业之间的重组。如湖北片区湖北省电力勘测设计院、湖北宏源电力公司、湖北电建一公司、湖北电建二公司，已重组设立为中国电建湖北工程集团公司。湖北片区4家子企业的重组，是中国电建一次较大范围的重组，是内部资源重组整合的重大创新，也是湖北片区4家电力设计施工企业提高市场竞争水平，提升发展能力，推动快速发展的有效措施。下一步，内部重组将作为深化改革的重头戏，加大力度，加快推进。
　　重组以来，中国电建相继获评国资委2012年度、2013年度"综合绩效评价A级企业"、"2010-2012年第三任期业绩考核A级企业"及"2013年度中央企业负责人经营业绩考核A级企业"，并荣获2013年"业绩优秀企业奖"。
　　2013年，中国电建实现营业收入2263亿元，实现利润91亿元，年末资产总额达3508亿元，较重组时的2011年分别增长了24%、67%和45%，主要经济经济指标保持了两位数的持续增长。
　　2014年9月底，中国电建资产总额首次突破4000亿大关，完成了三年再造一个中国电建的壮举，迎来了企业发展的新高点。在2014年世界500强企业榜单中，中国电建排名跃升至第313位。
　　2014年8月1日，全球最具影响力的两大国际信用评级机构标准普尔和穆迪对中国电建分别给予"A-"和"A3"的长期主体信用评级，评级展望均为"稳定"。这一信用评级结果处于国际工程承包类企业领先地位。充分证实了中国电建的国际竞争实力，体现了国际资本市场对于中国电建实力和发展前景的认可，提升了中国电建在国际市场上的知名度。

　　设计、施工、制造，主业一条龙地位进一步巩固
　　中国电建的主营业务为建筑工程规划设计与施工，电力、水利及其他资源开发与经营，房地产开发与经营，相关装备制造与租赁。其水利水电规划设计、施工管理和技术水平世界一流，水利电力建设一体化即规划、设计、施工、制造、运营、维护能力和业绩位居全球第一，是中国水利水电行业的领军企业和享誉国际的第一品牌，是全球水利、水电规划建设的领导者。
　　重组后，中国电建占有全国80%以上大中型水电和全国50%以上风电的勘测设计市场，占有全国65%以上的水电建设市场和全球50%以上的大中型水电建设市场。
　　值得中国电建人骄傲的是，新中国成立以来，中国电建承担了国内大中型以上水电站80%以上的规划设计任务和65%以上的建设任务,设计建成了三峡、小浪底、二滩、溪洛渡等国内外大中型水电站200余座，水电装机总容量超过2亿千瓦。
　　中国电建集团2011年成立后，针对电网分离企业，旗帜鲜明地提出了"回归主业"、"回归市场"、"回归企业的本质属性"的口号，提出以业绩论英雄。
　　建筑工程承包业务是中国电建的传统和核心业务，也是公司最具竞争实力、规模与效益贡献最多的业务。中国电建成立三年来，该板块业务稳中有升。2013年，完成国内水电机组设计、施工、安装1657万千瓦，实现营业收入1,251.95亿元，占主营收入的87.23%，同比增长10.62%。
　　装备制造是中国电建的主业板块之一，三年来，该板块求变、求新、求快，在保增长、拓市场、重创新、调结构、强管理五个方面取得重大积极转变，呈现出整体趋稳、良性攀升的发展态势。
　　2013年，装备制造板块完成营业收入较2011年增长31%;实现利润总额与2011年亏损2.1亿元相比增盈3.6亿元;累计新签合同额较2011年增长77.8%;装备制造板块资产总额较2011年增长27.4%。
　　三年时间，五大转变。装备制造板块找到了回归"主业"的感觉，并将继续在今后的电建舞台上，唱响"主角"的最强音。
　　中国电建成立三年来，电力勘测设计板块12家设计院拼搏奋进，共谋发展，书写了崭新篇章。
　　统计显示，2011年9月至2014年9月，电力勘测设计板块营业收入同比增加67%;新签合同同比增加342%;实现利润同比增加28%;资产总额同比增加92%。
　　电力体制改革实行主辅分离后，电力设计、施工、制造企业从曾经的电网辅业转变为中国电建的主业，实现了从辅业到主业的回归，成为了自主经营、自我约束、自我发展的市场主体，按照建设行业自身的规律独立发展。
　　电力设计、施工、制造企业在市场地位、管理平台大为提升的同时，集团业绩考核和企业自我发展的压力也空前加大。这些企业主动抛弃过去在电网内的"等靠要"思想，迎接主辅分离带来的机遇和挑战，思想观念大转变、体制机制大转换、市场经营大转型，绝大部分电网分离企业在回归"主业"仅一年的时间里，就实现了扭亏增盈。经过不到三年的发展，截至2014年6月底，电网分离亏损企业由重组时的25家减少至7家，有了很大的改善。大家普遍认为：如果主辅分离早一点实施，企业将会获得更多更好的机遇。
　　中国电建坚定不移地推行海外业务优先发展战略。成立三年来，中国电建在积极参与、继续巩固竞争性国际业务和传统国别市场的同时，以规划设计为先导、施工为支撑、一体化为核心、适度参与投融资的方式开发营销国际整装项目效果良好，签订了沙特吉赞和谢巴火电站项目等一批大额集成项目。
　　另外，中国电建放眼长远，积极协助发展中国家勘查资源家底、制定整体开发规划，前瞻性地占领市场、锁定项目，培育有效的未来市场。目前，中国电建正在积极推进首批60余个重点国别市场的深度分析和营销开发。
　　近年来，中国电建国际业务主动向产业链高端延伸，由传统的单一业务型向相关综合业务型及资本经营型转变。2013年，中国电建收购了德国TLT公司，为进军欧洲乃至全球风机领域高端装备市场建立了平台。
　　目前，中国电建在76个国家设有159个驻外机构，在92个国家有上千个项目，在建项目合同总额700亿美元以上，境外员工及雇员3.2万余人，雇佣外籍员工近5万人。国际经营比较优势继续保持，品牌影响力在全球范围内持续增强。
　　三年来，中国电建坚持把社会责任融入到企业的发展规划、生产经营和各项实际工作中，把"打造全球清洁可再生能源和水利资源开发建设行业的领先者"作为企业使命，积极推进节能减排，推进资源节约型、环境友好型社会建设。2012年9月28日，中国电建首份社会责任报告发布，标志着企业社会责任管理工作进入了一个崭新的阶段。

　　非电、投资，新业务迅速增长
　　势易时移，组建三年的中国电建坚定贯彻"转型升级"战略，产业结构发生了明显变化，已经不再是许多人印象里只会"建"的集团。
　　中国电建成立三年来，在持续巩固水利水电业务优势地位的同时，加大向非水利水电建筑、房地产投资开发、电力投资和新能源投资开发领域的拓展力度，致力于提高上述业务在公司业务组合中的比重和地位，构建科学合理的业务结构，加快产业转型升级。同时，中国电建突出一体化全产业链优势，促进工程服务转型，不断创新经营模式，不断提升国际竞争力。
　　数据显示，近年来，中国电建非传统业务迅猛增长，年均增长率保持在35%以上，顶起了"半边天"。电力、房地产等投资类业务利润贡献显著提高，已成为新的利润增长点。2013年，中国电建以BT、BOT、EPC、PPP等新型商业模式承建的较大规模项目达到62项，合同金额640.88亿元。目前，集团的业务结构及各业务板块的贡献结构与世界一流综合类建筑企业的比例基本相当。
　　作为中国电建的新兴业务板块，中国电建成立三年来，电力投资与运营业务继续保持持续稳定增长。2013年，该板块实现营业收入63.49亿元，占主营收入的2.83%，同比增长17.83%;毛利率为48.67%，较上年增加3.21个百分点。
　　更值得一说是，中国电建成立后，拥有了集电力工程规划设计、施工建设、装备制造于一体的完整产业链，能够为水利水电、火电、风电及基础设施建设等领域提供集成式、一站式服务，为实现转型升级和商业模式创新提供了良好的发展平台。一体化工程总承包模式已成为集团占领市场、承揽业务的重要方式，一体化重组产生了"整体大于部分之和"的质的飞跃。
　　中国电建成立完成一体化重组后，公司和其他建筑业央企一样在集团层面实现了规划、科研、设计与施工一体化。一体化重组促进了电力、水利建设行业设计和施工的融合,为构建完整产业链，提高资源整合能力，促进水利电力建设向工程总承包模式的转变提供了体制机制基础。
　　中国电建成立后，参与重组的水电建设集团、水电顾问集团工程总承包能力短板得以弥补，经营能力、盈利水平和国际竞争力得到大幅提升。一体化、全产业链的资源配置，使中国电建有能力肩负代表国家竞争力参与全球经济竞争、引领行业健康发展等重大历史使命。
　　中国电建组建成立后，积极推进以产业链一体化为核心的工程总承包模式，使之成为公司承揽业务的重要方式。
　　建立在同一集团母公司旗下不同企业法人之间的设计、施工、制造一体化运作的市场条件成熟，也在国际工程、地方政府及民营投资项目中得到了普遍采用，取得了节省投资、提高效能等良好效果。
　　江苏如东海上风电场是中国电建投资建设的第一个海上风电场，其投资者为水电新能源公司，设计方为中南院，施工方为水电十三局，三家都是中国电建子企业，从设计到投资到施工，全部由中国电建独立完成，可谓全产业链一体化优势的典型体现。
　　在中国电建成立之前，像独立完成如东风电场这样的"一锅端"、"一揽子"项目是不好想象的，但是，中国电建成立以后，无论是在国内还是国外，这样的精彩剧目正在经常性地上演。
　　屈指算，从2011年9月29日至今，中国电建成立刚刚三年，仅仅走过了1100天。
　　回首过去的三年，中国电建人完全可以自豪地说："三年时光，我们没有虚度，我们没有辜负党中央、国务院和国资委的亲切关怀，没有辜负全国人民和社会各界的殷切期望。"
　　涓涓细流汇成澎湃的江河，万帆小船集结成远航的巨舰。
　　是的，巨轮已经出港，走过激流，它正在破浪远航。
　　再出发，风雨无阻;再出发，风正帆悬。
　　这是梦想的出发，更是历史的担当。只有进行时，没有完成时。
　　注定没有标准答案，年轻的中国电建还在路上。
　　在路上，经过无数险滩;在路上，领略无限风光;在路上，朝着太阳的方向。
　　中国电建将继续书写答卷，中国电建将再次收获希望。