2015年1月5日，《能源》杂志"意见领袖"栏目刊发集团公司董事长、党组书记乔保平的署名文章《新常态下国电集团如何转型升级》。全文内容如下：

新常态下国电集团如何转型升级

中国国电集团公司董事长、党组书记 乔保平

习近平总书记关于"新常态"的重大战略判断，深刻揭示了中国经济发展阶段的新变化，是对当今世界发展潮流、发展大势演变调整的深度把握，不仅为当前的经济发展指明了方向，更为宏观经济政策选择、企业转型升级确立了思想引领和行动指南。认识新常态、把握新常态、适应新常态，是中国国电集团公司谋划和推动企业健康持续发展的首要任务。

一、适应新常态，经营发展呈现新变化

以中高速、优结构、新动力、多挑战为主要特征的新常态，正深刻改变中国经济的面貌。用"新常态"的视角看今年的"成绩单"，国电集团在转型升级的关键阶段出现了一些新亮点和新变化。

第一，战略定位不断清晰，新时期战略思维逐步深入人心。适应新常态，必须保持战略上的平常心态。2013年以来，国电集团面对不断变化的国内外经济形势，冷静理性，顺势而为，逐步确立和完善了做好"做强主业、转型升级，深化改革、完善机制，强化管理、提高质量，优化资产、防范风险，加强党建、创建和谐"五篇文章，打造"效益国电、绿色国电、创新国电、廉洁国电、幸福国电"五个国电，建设"一流综合性电力集团"一个目标的核心战略，奠定了指导和推动集团未来可持续发展的共同思想基础。经过一年多的实践，集团战略理念逐步落地，公司系统比较好地驾驭了错综复杂的经营形势，转型升级步伐加快，质量效益不断提升，继续保持了持续向好的发展态势。

第二，质量效益导向明确，公司系统发展观和业绩观发生深刻转变。进入新常态，中国经济也进入了转型升级的关键时期。国电集团领导班子深刻反思，遵循企业发展规律和市场经济规律，把质量和效益作为衡量各级干部业绩的导向，促进了全系统发展观和业绩观的转变。发展理念的转变，让各级干部找准了工作的发力点，一批大容量、高参数、清洁发电项目取得突破，20余项低效无效资产完成处置，投资规模得到有效控制，电源结构和布局进一步优化。到2014年末，国电集团60万千瓦及以上火电机组比重达到48.5%，同比增加4.1个百分点;清洁可再生能源装机比重达26.8%，同比增加1.8个百分点。

第三，改革工作稳步推进，现代企业制度不断完善。新常态下，转方式、调结构的要求更为迫切，必须通过全面深化改革补上体制机制的"短板"。国电集团落实十八届三中全会精神，正式启动全面深化改革工作，制订了路线图和时间表。公司治理改革取得重要进展，董事会制度体系基本建成，董事会工作全面开展，发挥了战略决策和引领作用。财务改革创新工作正在试点，投资管理体制改革取得实效，激励约束机制改革取得实质进展，建立了"四位一体"经营控制体系，企业管理更加科学精细。

第四，经营管理稳中有进，保持了效益持续增长的态势。在经济下行压力加大的背景下，国电集团深入研究企业管控问题，全面开展提升管理、提升效益的"双提升"工作，牢固树立价值创造理念，切实提升执企能力，存量资产经营水平进一步提高。2014年，国电集团年度利润再创历史最好水平，主要技术指标持续优化，按期完成减排任务，圆满完成国资委考核指标和"保增长"任务，激发了效益增长的内生动力。

第五，作风建设不断深化，党员干部为民务实清廉意识增强。国电集团扎实开展党的群众路线教育实践活动，坚持不懈地抓好中央八项规定和集团24条措施的贯彻落实，取得了实实在在的效果。集团领导班子成员带头改进作风，深入一线，贴近群众，工作更加务实高效。集团本部和各级领导人员责任意识增强，工作重心下移，部门协同得到强化，工作措施更接地气。

二、把握新常态，遵循企业转型新要求

电力作为经济发展的"晴雨表"，在新常态下也出现了一些趋势性变化：一是电力工业进入低电量增长时期，跨区域、大范围、远距离输电将成为电力资源配置的重要途径，绿色低碳发展成为电力发展的主要方式。二是电力体制改革、国资国企改革、行政体制改革的影响逐步显现，传统的管理和发展模式受到前所未有的严重冲击,发电企业将承担更多改革的成本和风险。三是电力市场、煤炭市场、资本和资金市场进入结构调整的波动期，各种不确定、不稳定因素交织，对发电企业盈利能力带来不利影响。国电集团必须正视面临的新问题，全面向"新常态"转轨，在思想认识、工作思路、工作方式等方面全面转型。

(一)更加注重发展布局与结构的优化调整。转方式、调结构，能源工业首当其冲。国电集团必须大力推进能源革命，加快转变发展方式和调整优化产业结构，坚持不懈推进节能减排和生态环境保护，持续提升煤炭的清洁高效利用水平，持续提升清洁可再生能源比重，建立能源多元供应体系。

(二)更加注重规模增长与质量效益的科学平衡。新常态下，发展速度虽然放缓，但发展质量必须上新台阶。国电必须严格执行国家能源产业政策和发展规划，把有限的资源集中到主业发展上来，坚决避免盲目规模扩张，坚决防止产业链过度延伸，坚决不涉足不熟悉、干不了、也干不好的领域。

(三)更加注重企业素质的持续提升。新常态下，对经济增长更深层次的要求是提升增长效率，通过全面深化改革，消除阻碍效率提升的制度性、结构性因素，实现内涵式增长。国电集团必须通过完善公司治理体系和提升治理能力，实现股权结构多元化、公司治理现代化，经营机制市场化、运营管理精细化。同时，全面开展管理、效益"双提升"工作，向管理要效率、要效益，提升可持续盈利能力。

(四)更加注重可持续增长方式的培育转换。经济发展从要素驱动、投入驱动转向创新驱动，国电必须坚持产研结合，发挥企业在科技创新中的主体地位和骨干作用，用好国电新能源研究院这个平台，在重点领域有所作为、有所突破、早出成果。

三、应对新常态，谋划创新发展新举措

适应新常态，面对新形势，国电集团将牢牢把握企业所处的历史方位，立足当前，放眼长远，趋利避害，综合施策，坚定不移地推行"一个目标、五篇文章、五个国电"的发展战略，下好转型升级的先手棋，赢得未来发展的主动权。

第一，做强主业，转型升级，培育新的竞争优势。坚定不移地大力发展清洁高效能源，持续优化电源结构，大力推进节能降耗，保障国家能源安全，促进生态文明建设。一是发挥战略布局优势。紧跟国家产业政策和能源规划，在深入开展区域综合评估的基础上，编制好"十三五"发展规划，完善区域战略和产业战略，实现区域发展差异化，产业发展专业化。二是培育质量效益优势。以培育预期盈利能力为目标，对前期项目比选评优，优中选优，实现有质量、有效益、可持续的发展。三是打造重大项目优势。优化火电区域布局，加快东部沿海、西部煤电基地和外送电基地大型火电的建设和布局，尽快突破一批事关全局的重大战略项目。把握机遇加快发展风电，进一步优化布局，拓展中东部低风速地区新战场，培育海上风电先发优势，提升境外风电投资成效。尽快弥补水电短板，优化"四区一流域"战略布局和开发时序，确保投资收益。优化煤炭及相关产业布局，积极稳妥地开发国际市场。四是提高项目基建质量。坚持高标准开工、高水平建设、高质量投产、高效率收尾，动态优化建设方案，合理安排投产时序，确保投资目标的实现。

第二，深化改革，完善机制，释放新的发展活力。抓住董事会建设契机，围绕重要领域和关键环节，加强顶层设计，建立健全与董事会制度相衔接相匹配的新体制和新机制。一是建立规范的公司治理结构。坚持高起点高标准，推进现代企业制度建设，尽快形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。全面梳理管控体系，加紧完善规划与投资管理、预算、融资、审计与风险管理、业绩考核与薪酬管理、生产经营管理等制度体系。二是完善公司管控模式。调整完善集团管理构架，优化机构设置和职能配置，着重解决战略管控和分级管理相结合的问题。创新组织管理模式，坚持三级管理体制，建立与集团战略相适应、相匹配的管控模式。三是推进股权架构改革。坚持整体上市目标不动摇，持续提升各板块的资产质量，稳步推进同质化资产整合。主动适应股权多元化的变革趋势，坚持合作共赢，在各个层面引进战略投资者，推进公有制多种实现形式。四是创新企业经营机制。深化投资管理体制改革，严格投资决策程序，严把立项开工关，强化前期论证、基本建设和后评价的全过程管理。深化干部人事制度改革，加大市场化选聘的力度，开展企业内部三项制度改革。落实中央薪酬制度改革的意见，深化激励约束机制改革。完善干部考核评价制度，强化经营投资责任追究，强化考核结果应用，形成以质量和效益为导向的评价体系。

第三，强化管理，提高质量，适应新的增长方式。落实党的十八届四中全会精神，强化依法治企提高企业经营管理水平，全面开展提升管理、提升效益的"双提升"工作，使企业保持长远发展的后劲儿。一是全面推进依法治企。运用法治思维和法治方式深化改革、推动发展，带头遵守法律，依法经营管理。二是打牢安全环保基础。严格落实各级安全责任，严格落实各项安全措施，严格进行奖惩和追责。加大环保投入，抓好环保能力提升，确保达标排放。三是提升经营管理水平。在公司系统全面开展 "双提升"工作，扭住企业核心绩效指标，加大管理创新和信息化建设，使现有的资产发挥出更大的效益。四是强化成本管控。倡导"省一分钱比挣一分钱更容易"的理念，更严、更实地抓好成本管理，设定"限高杆"，实行硬考核。积极研究融资创新，优化负债结构，全力压降财务成本。牢固树立过"紧日子"思想，严格执行"两审核三把关"制度，严控非经营性支出。五是加强监察监督。综合运用纪检、审计、巡视、效能监察等多种监督形式，加大监督力度，提高监督整体效能，及时发现问题，持续整改提高。

第四，优化资产，防范风险，拓展新的增长空间。牢固树立扩大规模是发展，优化资产也是发展，是更深层次的发展的理念，坚定不移地推进优化资产工作。一是加快低效无效资产处置。坚持战略引领，划清处置界线，通过3年左右时间，基本完成对主要低效无效资产的清理处置工作，建立健全资产持续优化的长效机制，形成战略清晰、主业突出的业务结构，企业的资产质量和经营效益明显提升。二是加快相关产业转型升级。加大科技创新，推动创新成果的市场化运作，培育新的增长点。推动相关产业真正走向市场，以优质的产品、技术和服务，塑造品牌，拓展市场，尽快实现恢复性增长。三是切实防范财务风险。多渠道筹措低成本资金，严控投资规模，提高利润水平，综合施策，持续发力，确保资产负债率调头下行。严格资金管控，严控高风险业务，坚持量入为出，确保财务风险可控在控，确保集团整体资金链安全。四是健全内控管理体系。建立覆盖计划投资、工程建设、生产运营、财务管理等全过程、全系统的内部控制体系，规范经营行为，确保各类风险可控在控。

第五，加强党建，创建和谐，提供坚强政治保障。坚持党要管党、从严治党不动摇，坚持融入中心、进入管理、服务大局、发挥作用，加强学习型、创新型、服务型党组织建设，切实把党的政治优势转化为核心竞争力。一是做好党的群众路线教育实践活动整改工作。按照中央的要求，切实抓好整改落实和"回头看"工作，抓好专项整治，固化活动成果，形成长效机制，确保群众满意。二是加强党组织建设。充分发挥党组织政治核心作用，巩固扩大基层组织建设年成果，深化创先争优活动，深入实施学习创新工程、服务提效工程和强基固本工程。加强民主集中制建设，认真落实"三重一大"集体决策制度，维护好各级班子的团结。三是切实抓好反腐倡廉工作。持之以恒地抓好中央八项规定和集团公司24条措施的贯彻落实，紧盯重要节点，加强执纪监督。建立健全惩治和预防腐败体系，落实党委的主体责任和纪委的监督责任，强化责任追究。坚持以零容忍态度惩治腐败，加强重点领域和关键环节的监督。加强和改进巡视工作，强化对领导干部的监督、管理和教育。四是努力创建和谐企业。坚持全心全意依靠职工办企业的方针，推进企业民主管理，充分发挥职工的主体作用。深入实施"惠民工程"，关爱劳模，关心员工。加强班组建设，提升职工职业技能，拓展职业发展通道，促进成长成才。

原标题:《能源》杂志刊发乔董事长署名文章