十年成绩斐然，十年踔厉奋发。“一带一路”倡议已经成为了全球关注的焦点，不仅是中国与沿线国家共同发展、共同繁荣的重要平台；更让有幸参与“一带一路”建设的企业，通过一个一个项目的实施，逐步完成了“跨国企业”国际化管理的提升与变革。

水电五局虽然自上世纪六、七十年代起就已经走出国门，参与国际工程建设，但那时仅仅是为周边国家提供劳务和技术服务。2003年，以苏丹麦洛维工程为标志，水电五局举全局之力抽调各业务系统的精兵强将前往海外，成为真正实现“走出去”的元年。那一年，公司成立了国际部，开始有了专门的对国际业务布局、管理、思考的业务部门。“距离水电五局真正意义上的'走出去'已经过去了20年，头一个十年，我们的项目基本都在苏丹、南苏丹、埃塞、摩洛哥等非洲市场，那是摸着石头过河的十年：那时向海外派出了大量的中方管理人员和劳务人员，动辄几百上千的中国人建设一个工程项目，属地化管理还停留在理论层面上。大到数千万的设备、小到钉子榔头，包括办公用品、食品药品、生活用品等全都需要从国内进口，经过陆运、海运、清关、海运等环节耗时半年才能到达项目。2007年公司将国际部改组成海外事业部，兼具业务部门和二级单位双重职责，公司在非洲市场也建设了差不多有近十个项目，虽然也交了不少'学费'，但是公司国际化思维和国际化管理被逐步打磨出了'雏形'。”复盘起“一带一路”倡议提出十周年来公司在国际业务上究竟有怎样的变化，公司副总经理、国际公司党委书记、总经理付亚东在接受采访时，回忆起了公司头个十年的海外“创业史”。

“一带一路”倡议提出十年来，水电五局坚定实施“国际优先”发展战略，市场和产值每年分别以10%和5%的速率稳步增长，海外业务规模和国际化经营能力不断增强。2012年，公司再次对海外事业部进行改革重组，成立了国际公司，并紧随集团公司国际市场的布局，不断调整自己的业务市场，成立了欧亚、中西非、东南非、中东北非区域管理总部，依托在建项目将市场开发和市场调研的触角扎根在所在区域，在赞比亚、摩洛哥、科特迪瓦、塞尔维亚、以色列、阿联酋、沙特阿拉伯等全球20余个国家和地区建立了完善的市场营销网络，行业以水电、公路为主转变为风电、光伏、公路、铁路、轨道交通、港口、机场等门类广泛的多元化格局，已完工及在建工程近百项，实现了“走出去、走下去、走上去”的目标，再加上拥有对外经营权的加持，一家自主营销、自主进出口的“跨国公司”初具规模。

近十年来，公司始终致力于推动高标准国际市场体系化建设，以属地化建设为抓手，不断完善从人力资源、商业模式、合作方式，以及设备物资全球化采购等全属地化、全产业链管理升级。比如：在头十年时间里，海外项目的人员属地化率仅为1：3，现在平均能达到1：8-10，特别是在布基纳法索项目上14名中方员工，带领着300名当地雇员进行工程建设，属地化率达到1：21。在当地人员聘用上，从聘用当地劳工逐步转变为聘用当地高校毕业的大学生、有专业技术特长的工程师以及项目副经理，属地化管理实现了从“劳力”到“劳心”的飞跃。在合作方式上，从完全没有合作、由中国人带着当地劳工干，逐步发展为与当地公司、其他跨国公司进行合作，比如在塞尔维亚绕城项目与阿塞拜疆公司、在阿联酋铁路项目与印度公司、在以色列2号公路项目与当地公司、在中东抽蓄项目与GE公司紧密合作，不仅扩大了自己的“朋友圈”，而且通过商业模式的创新，实现了市场开拓与商务履约双促进双提升。“近十年来，公司的海外业务进入欧洲、中东等高端市场，通过不断探索新的合作模式，我们的管理也变得越来越自信，这是一个很大的变化。与我们合作的当地公司更了解本国的法律、政策、文化等，对经营索赔、法律诉讼等能发挥良好的促进作用，在遇到不公正待遇时，也能勇敢地拿起法律武器捍卫自己的合法权益，并且已经取得了成功案例。”

推动高标准国际市场体系化建设，除了属地化管理、合作模式等前沿阵地的管理提质外，在国际公司的本部后方，也掀起了一轮又一轮管理创效的思考和讨论。国际公司锁定成本管控前期策划目标，构建形成了“业务先行、财务牵头”卓越管理体系，勠力体系化管理创效打通发展的痛点和堵点脉络。“从最近这十年的发展来看，我们对合同管理重要性的意识有提升，对合同风险的敏感性提升很大。从投标到项目落地，紧盯过程中的'偏差'，找出合同中隐藏的风险点，尽量在项目实施过程中实现二次经营。”比如，罗马尼亚公路项目由于俄乌战争影响造成材料价格暴涨，罗马尼亚政府出台了给中小弱企业调整材料差价的政策，我们及时抓住政策正在推动落地。在布基纳法索机场项目建设中，通讯、安防、信号等集成管理是我们的短板，为了满足合同要求，我们充分运用自身资源整合能力优势，通过与突尼斯公司合作，以“集成商”的合作方式，对11000个单价重新进行分析分解测算赢利点，解决了集成管理上的“痛点”，提升了合同履约水平。

众所周知，设备物资被誉为工程建设的“粮草”，设备物资的国际化采购、调拨也是推动高标准国际市场体系化建设最关键的一环。“在麦洛维建设时期，我们吃过物资供应不上影响工期的亏，因此在埃塞、摩洛哥那几条公路中标后，我们在设备物资采购计划上的预留量较高，造成了一些浪费，这是我们在初入国际市场上走过的弯路。”国际公司副总经理刘贺平也不由地回忆起了刚走向国际市场的那些故事。“但是，我们也用了几个月的时间从彻底的'门外汉'褪变成了报关、清关、国际物流全流程进出口管理的行家里手。在2008年公司取得对外经营权后，立即实现了自我报关、自我出口，使得出口退税直接实现入账，不再依靠其他有对外经营权的单位，同时也减少了相关管理费用。”目前，海外项目的设备物资管理已经从“会管理”提档升级成“慧管理”，不仅在一线项目推广使用“管易通”软件进行进出库管理，使项目不再是海外的“孤岛”，通过数字化管理软件，前后方能够精准地看到物资使用情况。而且，在2013年集团公司集采平台上线后，国际公司立即出台规定，所有物资全部通过集采平台进行公开采购，优化采购流程，缩短供货周期，提高采购性价比，不仅保证了项目的顺利实施，还降低了成本，提高了效益。对50万以内由项目自行做主采购的物资供货商也录入集采平台，形成海外物资采购数据库，经过多年的积累，逐步形成了较完备的全球合格供应商名录，为实现全球化采购奠定了基础。

除了物资采购实现了全球化集采，在设备购置、调拨上也实现了全球化。“近年来，我们从摩洛哥调配了26台套路面设备到赞比亚，从乌干达调配两臂钻和温喷台车到以色列和赞比亚，与兄弟单位沟通从厄瓜多尔调配高空液压平台车到以色列……算起来，大约有100余台套设备在全球进行调拨，有效盘活了国有资产，节省了购置新设备的资金，创造了良好的经济效益。”同时，海外项目的设备均安装上了“速迅”系统和GPS，在后方即可看到车辆设备的行动轨迹，油耗自动统计在系统内，通过智慧化管理，提升项目的精细化管理水平。

谈到设备的全球化购置，就不得不提到成套设备采购。随着共建“一带一路”的持续深化，越来越多的国际项目采用EPC模式，这种模式在国际市场上得到了广泛的认可和应用。C是公司的强项，但是EP却是公司的短板，在科特迪瓦苏布雷电站EPC总承包建设中，公司作为责任方，把EP全部交给了设计单位。为了尽快补齐管理短板，国际公司成立了由8个人组成的成套设备部，开始依托波波里水电站成套设备采购展开攻坚。经历了与机电、输变电设计充分沟通，选择厂家多轮谈判后，实现从主机、辅机、钢管、电气等价值3亿元人民币的机电成套设备的采购，展示了水电五局的成套设备采购水平。公司不仅完成了电力成套设备的采购，并且在布基纳法索项目完成了飞机起降仪器设备的成套采购，在沙特国王港项目完成了3亿美元的永久设备采购。经过实战的演练和国际流程、标准化管理体系的锻打，进一步提升了成套设备采购人员的综合能力，一批懂设计、能做标、善沟通、慧管理的成套设备管理人才脱颖而出，为公司国际业务发展奠定了人才基础。

“一带一路”倡议十年来，我们可以真切地体会到公司在海外市场前端与后方体系化建设提升、组织架构优化、管理制度完善、全球化视角、智能化管理、因地制宜的合作模式、属地化管理、精细化管理、合规管理、内控成本管理等多维度的提升和变革。这些提升和变革不仅帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，同时也为“一带一路”项目的可持续发展注入了新的活力。展望未来，这些成功经验和优秀实践将继续推动着“一带一路”项目的繁荣发展，助力公司在新的十年里取得更加辉煌的成绩。